財聯(lián)社11月10日訊（記者 夏淑媛）近年來，隨著代理人隊伍大規(guī)模流失，在個險銷售處于頹勢的背景下，各家保險公司開始重新聚焦銀保業(yè)務，如何擺脫銀保業(yè)務“有保費、沒價值，有規(guī)模、沒質量”的標簽，打造價值增長路徑也成為行業(yè)關注的焦點。

近日，在2022第三屆中國壽險業(yè)轉型發(fā)展峰會上，業(yè)內圍繞到底如何釋放銀保渠道價值及增長路徑等進行了探討。

“銀行、保險各有優(yōu)勢，在發(fā)揮各自優(yōu)勢、緊密合作的情況下，一定能給客戶提供更優(yōu)質、更好的產品，滿足更多的需求，實現(xiàn)真正的雙贏”。陽光人壽總裁王潤東表示，同時其呼吁，不能總用哄抬手續(xù)費的方式開拓銀保合作，否則銀保市場將會“車險化”。

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銀保25年沉浮，五大痛點成轉型瓶頸

對于銀保渠道現(xiàn)狀，德勤摩立特金融保險行業(yè)戰(zhàn)略咨詢合伙人段蕾總結出五大痛點：一是渠道定位不明；二是合作關系不深；三是客戶理解和洞察不夠；四是保障程度不強；五是銷售模式不新。

現(xiàn)狀一，渠道定位不明。長久以來，銀保被部分險企定位為機會型渠道或規(guī)模型渠道，在保險公司需要短期上規(guī)模、沖保費時“擇機式”發(fā)展，強調其保費“調節(jié)器”的作用，缺乏長期持續(xù)的戰(zhàn)略資源投入和深度的合作關系建設。

現(xiàn)狀二，合作關系不深。目前銀保渠道中，銀行與保險的合作關系普遍仍以代銷合作模式為主，缺乏排他性。對于保險公司而言，目前在銀保渠道可以掌握的客戶信息仍然極其有限，所以客戶經(jīng)營過程中，險企仍然比較被動。

“值得欣喜的是，銀行與保險公司的合作關系已開始出現(xiàn)‘長期化、深度化’的趨勢?！倍卫俳榻B，據(jù)調查顯示，84%的被調研險企與銀行的合作協(xié)議長達5年以上，除產品代銷外，已有部分公司開始嘗試產品定制、隊伍共建等多樣化的合作模式。

現(xiàn)狀三，客戶理解和洞察不夠。雖然銀保渠道在國內發(fā)展了20多年，至今尚未普遍建立圍繞銀行客戶需求進行產品和服務定制的機制，客戶經(jīng)營缺乏協(xié)同?！皟H30.8%的受訪險企與銀行開展了客戶洞察方面的合作，如與銀行合作開展客戶需求調研、聯(lián)合進行客戶分析等，客戶洞察的缺失一定程度上制約了險企在客戶經(jīng)營模式上取得創(chuàng)新突破”段蕾介紹。

現(xiàn)狀四，保障程度不強。段蕾表示：“過去5年，銀保渠道在價值提升方面取得很大的進步。但是從產品，特別是保障型產品和高價值產品覆蓋的廣度上，銀保渠道還有很大的提升潛力”。據(jù)了解，由于渠道自身屬性，健康險產品保費在銀保渠道中占比不足4%。未來，隨著保障型產品逐步豐富，通過精細化經(jīng)營、專業(yè)化管理培訓，向銀保渠道的客戶銷售高價值的產品，將是銀保渠道下一步價值增長非常重要的路徑之一。

現(xiàn)狀五，銷售模式不新。銀行零售業(yè)務正經(jīng)歷從傳統(tǒng)的網(wǎng)點經(jīng)營驅動模式向數(shù)字化客戶經(jīng)營模式快速轉變，銀行網(wǎng)點持續(xù)收縮，“離柜潮”涌現(xiàn)，疫情更加速了業(yè)務的全面線上化。當銀行網(wǎng)點不再是銀行主戰(zhàn)場的時候，也必然不會是保險公司引導主渠道的戰(zhàn)場。

未來，伴隨銀行與終端客戶交互方式的變革，對銀行渠道保險產品的銷售模式帶來新的挑戰(zhàn)和機遇。保險公司需從產品體系、銷售隊伍、運營流程、信息系統(tǒng)、生態(tài)資源等各個維度檢視當前合作是否能有效支持銀行數(shù)字化轉型升級的訴求。

產品代銷到產品共創(chuàng)，多元路徑提升銀保渠道價值

在中國銀保渠道迎來新的戰(zhàn)略機遇期的當下，未來如何搶占一個戰(zhàn)略制高點，釋放銀保渠道價值潛力，段蕾對海外銀保市場實踐的關鍵支撐要素做出了總結，并結合中國市場自身的特點和特征，提出銀保渠道價值增長八大路徑，包括合作關系、客戶經(jīng)營、產品配置、隊伍建設、生態(tài)服務能力共建、銀團聯(lián)動和客戶賦能。

據(jù)介紹，從全球市場來看，銀行和保險之間的合作模式主要有三種典型形態(tài)。

一是以法國、意大利、西班牙等歐洲銀保市場為代表的強資源聯(lián)合型。歐洲銀行通過對保險公司的股權控制，實現(xiàn)銀行與保險業(yè)務在前臺、中臺、后臺的高度一體化，其中產品開發(fā)及銷售支持等關鍵環(huán)節(jié)運用共創(chuàng)的管理與技術平臺，從數(shù)據(jù)看，歐洲銀保渠道保費占比高達60%以上。

二是以新加坡、泰國等為代表的區(qū)域性戰(zhàn)略聯(lián)盟型。外資機構加速進入東南亞保險市場，并引入新型的銀保合作模式，對中國市場有很強的借鑒意義。外資機構憑借領先的保險經(jīng)營理念，與區(qū)域內頭部銀行建立長期獨家戰(zhàn)略合作協(xié)議,除基礎的產品分銷之外,逐步實現(xiàn)客戶洞察、產品創(chuàng)設、品牌共創(chuàng)等方面的深度合作,保費占比逐步攀升至30%以上。

三是以美國、日本等市場為代表的協(xié)議代銷型。由于美國壽險業(yè)獨立經(jīng)紀人與專屬代理人等渠道發(fā)展高度成熟,銀保渠道保費占比一直低于5%。與美國的情況類似，銀保渠道興起時,日本壽險業(yè)已進入高度成熟階段,代理人渠道的核心地位難以撼動,銀保渠道占比仍小于5%，且合作多以產品代銷形式為主。

通過深度探討法國、意大利及東南亞市場銀保渠道發(fā)展的經(jīng)驗，業(yè)內從成熟市場的領先實踐中總結了銀保模式成功的“道”與“術”。

一是合作關系從淺到深這一不可逆轉的趨勢。在段蕾看來，特殊關系銀行強捆綁合作，不是簡單的產品分銷，而是保險公司如何跟銀行之間建立深度長期合作關系，打造排他性的特色產品，真正融入到銀行生態(tài)場景，這也是保險公司接下來需要去大力投入的很重要的一個環(huán)節(jié)。

二是從渠道視角轉向客戶視角。在王潤東看來，實現(xiàn)銀保共贏首先要以客戶為中心，細分客群需求。他表示，大眾客戶的需求更多集中在流動性和基本保障型產品上，高凈值客戶需求集中在對財富增值服務和投資融資風險管理方面。

“低收入人群還是靠新農合、大病醫(yī)保、惠民保這樣的產品去滿足。個險渠道更適合面向中高凈值客戶，銀保則可以面向中產到超高凈值客戶?！蓖鯘櫀|說。

三是隊伍管理。段蕾認為，保險公司要從銀保專員專管模式向賦能模式轉變，達到“1+1+N”綜合化銀保服務隊伍，或新型銀保服務隊伍，這將成為保險公司在銀保渠道經(jīng)營上的必然選擇。

四是從產品代銷到產品共創(chuàng)。王潤東表示：“在銀保渠道合作中，保險公司和銀行各有優(yōu)勢。一方面，銀行擁有海量的優(yōu)質客戶資源，而且有公信力；另一個方面，保險公司有產品、有專業(yè)技術、有服務生態(tài)鏈，兩者結合可以挖掘客戶更大價值，滿足客戶更多需求。

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